A literatura sobre gestão empresarial sinaliza, às fartas, que toda ação, seja ela qual for, traz em seu bojo efeitos colaterais ou efeitos adversos, segundo alguns autores.

A fundamental diferença entre colateral e adverso está no resultado, pois enquanto os efeitos adversos sempre trazem consequências danosas, o efeito colateral pode apresentar resultado útil ou benéfico, em determinados episódios. Fácil concluir que os dois casos merecem atenção do gestor.

Portanto, é de fundamental importância que toda ação a ser implantada seja precedida de profundas e consistentes análises buscando sempre a causa fundamental da eventual anomalia e que os planos de ação sejam robustos, capazes de eliminar as causas encontradas, que as ações sejam suficientes para alcançar as metas preconizadas, que sua execução esteja aderente a um método de solução de problemas de comprovada eficiência e, necessariamente, verificada quanto a eventual presença dos efeitos citados.

Vejamos alguns exemplos de malogro em que ações mal idealizadas foram anuladas com a presença de efeitos adversos:

Determinada empresa varejista, de grande porte tinha como objetivo acelerar os ganhos no indicador EBITDA com foco no gerenciamento dos custos e despesas, considerando que a receita se comportava dentro das expectativas que o mercado oferecia.

A empresa em questão tinha, em seus quadros, um Diretor de Suprimentos que alardeava aos quatro cantos sua enorme habilidade em negociar e por isto mesmo conseguir bons preços e prazos de pagamento invejáveis nas compras que realizava.

Realmente, conseguia êxito nas suas iniciativas, mas a contrapartida do vendedor era que a operação fosse para volumes elevados.

Algumas operações foram efetuadas e, não obstante a redução do custo da mercadoria vendida, a empresa começou a verificar queda no seu EBITDA. 

O que foi constatado como responsável pela queda do indicador.

Certamente, a relação do custo da mercadoria vendida sobre o faturamento bruto melhorou, no entanto, houve gastos adicionais, a saber: maior custo de armazenagem, pois o galpão existente deixou de ser suficiente para acomodar volumes tão expressivos.

Outros pontos encontrados foram o de maior consumo de energia, combustível das empilhadeiras, expressivo aumento na folha de pagamento com mais funcionários e horas extras, tendo sido o aumento mais contundente aquele das avarias com os produtos devido ao manejo do novo volume substancial sem que as equipes estivessem treinadas;

O valor alcançado com as perdas também teve papel importante nos prejuízos, considerando que passaram a aparecer muitos produtos vencidos, pois o mercado não estava preparado para absorver maiores quantidades dos produtos oferecidos.

Deve-se, portanto ser estabelecida uma política rigorosa de análises econômico-financeiras toda vez que se avizinhar uma operação dita vantajosa, em que todos os efeitos adversos sejam levantados com vistas a neutralizá-los. Não sendo possível a operação deve ser rechaçada.

Portanto, este exemplo demonstra que o Diretor “habilidoso” não era tão hábil no gerenciamento do processo. Suas ações trouxeram em seu bojo efeitos que anularam com facilidade todos os ganhos obtidos, deixando clara sua pouca familiaridade no gerenciamento com visão de processo.

Vejamos outro caso em que ações mal analisadas trazem resultados em um lado e se comprovam como verdadeiros desastres em outros. Neste caso, falaremos sobre a administração do capital empregado com foco no ciclo financeiro. Vamos comentar a respeito de uma indústria de porte muito significativo no contexto industrial brasileiro.

Sabemos que o prazo médio de pagamentos (PMP), por definição, deve ser o mais longo possível.

Esta organização tinha como padrão histórico seu PMP em 60 dias e resolveram inovar para o ano seguinte elevando-o para 70 dias.

Sem dúvida um belo desafio ao qual o pessoal de suprimentos se submeteu e que fora colocado nos indicadores chave de desempenho (KPI) da área.

Era uma grande empresa e a estratégia adotada foi pedir sistematicamente extensão dos prazos de pagamentos, os quais eram obtidos com certa facilidade dado o tamanho da empresa solicitante e a posição estratégica que detinha junto a fornecedores. Com facilidade alcançaram a meta. Ganharam o prêmio acordado.

O efeito adverso identificado foi que, ao analisar o comportamento dos custos do CPV, verificou-se um aumento nos preços dos insumos comprados e a conclusão, após análises, que o aumento decorreu justamente da sistematização de alongamento de prazos. Isso significa que se o prazo é maior o preço também segue os mesmos passos, ou seja, os fornecedores embutiram juros nos seus preços.

Políticas de compras com mais flexibilização à luz de cada fornecedor ou fornecimento devem ser estabelecidas e segregar as funções compras de pagamentos, além de estabelecer alçadas para alterações em contratos já firmados poderão minimizar os efeitos maléficos.
Portanto, não se pode estabelecer metas para ganhos de bônus sem que haja amarras substanciais para comprovação da presença de eventuais efeitos nocivos. Neste caso, seria bom fazer a relação com gatilhos de EBITDA. Por exemplo, constatada a queda no EBITDA o pagamento do bônus será interrompido. Não é salutar somente um ganhar em detrimento da maioria, ou seja, a equipe de Suprimentos foi agraciada em detrimento da empresa como um todo.

A imagem da empresa pode, também, ser abalada considerando que a solicitação sistemática de prazos mais longos para pagamento pode ser lida pelo mercado como problema de caixa advindo daí o efeito adverso que é a empresa ser “punida” com menores prazos para pagamentos e preços nem sempre convidativos.