Acciones mal planeadas y mal implantadas – neutralizadas facilmente por los efectos adversos

La literatura sobre gestión empresarial señala que toda acción sea cual sea, trae consigo efectos colaterales o efectos adversos, de acuerdo con algunos autores.

La diferencia fundamental entre “colateral” y “adverso” está en el resultado, pues mientras los “efectos adversos” traen consecuencias dañinas, el “efecto colateral” puede presentar en determinadas ocasiones un resultado útil o benéfico. Es fácil concluir que ambos casos merecen la atención del gestor.

Por lo tanto, es de fundamental importancia que toda acción a ser implementada sea precedida de profundos y consistentes análisis, buscando siempre la causa fundamental de eventuales anomalías, que los planes de acción sean robustos y capaces de eliminar las causas encontradas, que las acciones sean suficientes para alcanzar las metas propuestas, que su ejecución esté adherente a un método de solución de problemas de eficiencia comprobada y necesariamente verificada la eventual presencia de los efectos supracitados.

Veamos algunos ejemplos de malogro, en donde acciones mal idealizadas fueron anuladas por la presencia de efectos adversos:

Determinada empresa de comercio al por menor de gran porte tenía el objetivo de aumentar el resultado en el indicador EBITDA con enfoque en la gestión de costos y gastos, considerando que el ingreso estaba al nivel de las expectativas que el mercado ofrecía.

La empresa en cuestión tenía en su jerarquía un director de Supply Chain, que siempre decía a todos sobre su enorme habilidad de negociación y por eso, siempre lograba buenos precios y plazos de pago estupendos en las compras que realizada.

De hecho, él tenía éxito en sus iniciativas, pero la contrapartida del vendedor era que la operación fuera con volúmenes elevados.

Algunas operaciones fueron efectuadas, y aunque hubo reducción del costo del producto vendido, el EBITDA de la empresa empezó a caer.

Seguramente la relación de costo del producto vendido sobre el ingreso bruto mejoró, sin embargo, hubo gastos adicionales como mayor costo de almacenaje, pues el almacén existente ya no fue suficiente para acomodar volúmenes tan expresivos. Además de eso, aumentaron los gastos de energía, de combustible de las carretillas elevadoras, de personal y horas extras del equipo de almacén, y por fin, el mayor aumento fue de averías de los productos debido al manejo del gran volumen sin que el equipo estuviera entrenado para tal.

El costo de las averías también tuvo un papel importante en las pérdidas, pues aumentó mucho el volumen de productos posteriores de la fecha de caducidad. Eso pasó debido a que no había suficiente demanda en el mercado para absorber la cantidad de los productos ofertados.

Es necesario, entonces, que se establezca una política rigurosa de análisis económico-financieros siempre que aparezca la oportunidad de una operación aparentemente ventajosa, en que todos los efectos adversos sean estudiados con el objetivo de neutralizarlos. En caso de que no sea posible neutralizarlos, la operación debe ser rechazada.

Por ende, este ejemplo muestra que el director “habilidoso” no era tan hábil en la gestión del proceso. Sus acciones trajeron efectos que anularon con facilidad las ganancias obtenidas, dejando clara su poca familiaridad en la gerencia con visión de procesos.

Veamos otro caso en que acciones mal analizadas traen resultados por un lado, pero se revelan como verdaderos desastres por otros. En este caso, hablaremos sobre la administración del capital invertido con enfoque en el ciclo financiero. Vamos a comentar respecto a una industria de porte muy significativo en el contexto industrial de su país.

Sabemos que el Plazo Promedio de Pagos (PPP), por definición debe ser lo más largo posible.

Esta organización históricamente tenía como estándar su PPP en 60 días y decidieron innovar para el año siguiente, aumentándolo a 70 días.

No hay dudas que es un buen desafío por lo cual las personas de compras se comprometieron y decidieron adoptarlo en sus indicadores clave de desempeño (KPIs) del área.

La empresa es muy grande y la estrategia adoptada fue pedir sistemáticamente la extensión de los plazos de pagos, los cuales eran obtenidos con cierta facilidad debido al tamaño de la compañía y su posición estratégica junto a sus proveedores. El equipo logró la meta con facilidad y ganó el premio acordado.

El efecto adverso identificado fue que, al analizar el comportamiento de los valores del CPV (Costo del Producto Vendido), se percibió que hubo un aumento de los precios de los insumos comprados y se concluyó después de algunos análisis, que el aumento ocurrió justamente debido a la sistematización del alargamiento de los plazos. Eso significa que si el plazo es mayor, el precio también seguirá los mismos pasos, es decir, los proveedores incluyeron los intereses en sus precios.

Con eso podemos deducir que debemos instituir políticas de compras con más flexibilidad a la realidad de cada proveedor y segregar las funciones de Compras y Cuentas por Pagar, además de establecer niveles de aprobación para cambios en contratos ya firmados. Estas son algunas medidas que pueden minimizar los efectos maléficos de la decisión de alargar el Plazo Promedio de Pagos.

En conclusión, no se pueden establecer metas para ganancias de bonus sin establecer también lineamientos para comprobación de la ausencia de efectos nocivos. En este caso, es importante hacer la relación con indicadores del EBITDA. Por ejemplo: si se verifica la reducción del EBITDA, el pago del bonus será interrumpido. No es bueno para la compañía que solamente uno gane en detrimento de la mayoría, es decir, el equipo de compras fue privilegiado en perjuicio de la empresa como un todo.

La imagen de la empresa también puede ser afectada considerándose que la solicitación solicitud sistemática de plazos más largos para pago puede ser vista por el mercado como un problema de fluidez de caja, surgiendo así el efecto adverso de una “punición” de la empresa con menores plazos para pagos y precios menos interesantes.

Erico Barros

Erico Barros

Miembro del Consejo Gestor y socio de Aquila, es administrador con especialización en economía y finanzas por la Universidad de Cambridge (Inglaterra) y evaluación de negocios gubernamentales por USP (Brasil). Participe del “Program for Management Development” de Harvard University y fue integrante de la primera misión de ejecutivos brasileños a Japón, en 1991. Actúa hace más de 3 décadas con la gestión de organizaciones en diversos sectores. Es autor del libro técnico Análise Financeira – Enfoque Empresarial (2016).

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