Introdução
A palavra salário tem origem, etimologicamente, do latim “salarium”, significando “pagamento com sal”. Na Grécia antiga, o sal era utilizado como um meio de pagamento ou moeda de troca para obter alimentos, roupas e/ou ferramentas.
Atualmente, o salário é utilizado, principalmente, para manter os funcionários devidamente motivados. Afinal, não basta só procurar talentos. É preciso mantê-los! Fazer uma boa gestão de pessoas e garantir alinhamento. A motivação vem de dentro e o incentivo vem de fora. A boa sintonia entre funcionários e a empresa gera resultados efetivos. Neste e-book, vamos entender os aspectos internos fundamentais para o sucesso das organizações.
Qual o foco?
O que importa nas organizações é o resultado. Não basta remunerar as pessoas pelo tempo dedicado à organização. Embora seja necessário, não é o suficiente. É preciso incentivar os profissionais a se superarem, ultrapassando limites e desempenho para alcançarem metas e resultados desafiantes. A meritocracia é o processo adequado para atingir resultados.
A meritocracia no incentivo profissional
A meritocracia é um pilar da sociedade clássica grega, em que cada pessoa procurava desenvolver e doar talentos (resultados) com atitudes éticas e honradas.
Méritum (merecia ser digno) + cratum (antigo poder) = O poder que vem do mérito.
Na Grécia Antiga, as pessoas que aderiam aos valores da época podiam se aproximar dos deuses. Todas eram reconhecidas e recompensadas. Eram consideradas heroínas!
Atualmente, as empresas utilizam a meritocracia para conceder os benefícios de alinhamentos de sentidos e remuneração variável. O alinhamento de sentidos é a compreensão mútua e o entendimento compartilhado entre as pessoas sobre as informações da empresa. A remuneração variável é representada pela participação de lucro no resultado (PLR), bonificação ou gratificação. A prática é uma das molas propulsoras, relacionadas às organizações bem sucedidas.
Por que bonificar ou gratificar?
A gestão da empresa deve definir as metas, bem como, a periodicidade de pagamento sem restrição para manter as pessoas incentivadas a superarem seus limites.
Meritocracia atrelada à remuneração variável
A meritocracia destaca e norteia o crescimento constante, lucrativo e sustentável das empresas e, quando atrelada à remuneração variável, permite as seguintes ações:
- A moderação nos processos (evita a pressa);
- Inovação;
- Senso de oportunidade;
- Conhecimento dos clientes.
Observação: As pessoas são responsáveis por produzirem resultados. Entretanto, o verdadeiro patrimônio das empresas é a cartela de clientes.
Vantagens da remuneração variável
- Bons funcionários ganham mais;
- Ajuda a empresa reter e atrair grandes talentos;
- Permite o crescimento da organização;
- Profissionais com chance de crescerem são bem remunerados e reconhecidos.
A remuneração variável estimula os empregados envolvidos a sempre se esforçarem mais e darem maiores e melhores resultados, alinhando os esforços às expectativas das empresas. A situação é o pilar da meritocracia, sendo essencial para garantir melhores resultados.
Perigos da má implantação da remuneração variável
“Uma remuneração variável, implantada de maneira incorreta, é muito pior que um salário fixo. Caso vá implantar inadequadamente uma remuneração variável, é melhor não fazer.”
• Cuidado com a sensação de injustiça!
Exemplo: Algumas organizações adotam a redução linear, quando é necessário diminuir cerca de 15% das despesas. Os gestores considerados eficientes e que fazem o “dever de casa”, em alto patamar, são penalizados e, os demais, que nunca colaboraram para o crescimento da organização, são premiados.
A sensação de injustiça só será devidamente equacionada se as metas forem muito bem cumpridas. Trata-se do primeiro passo de boa parte das organizações para o caminho do aprendizado.
• Siga critérios objetivos
As metas e resultados devem ser estabelecidos, conforme a real importância da organização. É preciso dar o devido peso às metas que são de fato estratégicas.
Exemplo: “Diga-me como me avalias que te digo como agirei”. Se colocar uma meta de produção (10), é necessário produzir esse número sem comprometer custos, qualidade e outros fatores.
• Meta meio e meta fim
Analise as metas para não gerar estímulos equivocados. Os resultados devem ser avaliados por várias esferas (custo, qualidade e produção), contemplando todos os indicadores.
Exemplo: É necessária uma bonificação para cada visita ao cliente? Para quê o profissional foi contratado? O termo, em inglês, “Job description” responde esses questionamentos, referindo-se às responsabilidades relativas a uma determinada função ao reconhecê-lo por estar exercendo o que é pago para fazer rotineiramente. Em linhas gerais: se o profissional visitou dez clientes e fechou oito, ao bonificá-lo, o foco estará nas vendas e desconsiderará a necessidade de gerar receita e margem de lucro. Cada desconto dado destrói o valor da organização.
• Indicadores
Evite definir indicadores complicados e de difícil mensuração. Os indicadores bem definidos são mais bem aplicados em uma cadeia de valor (compras, armazenamento, distribuição, transporte e vendas).
Exemplo: A função de determinada equipe é fechar a contabilidade no 5º ou 7º dia útil do mês. Dessa forma, não tem que ganhar bônus por fechar em dia. Se houver otimização nos processos e procedimentos, eliminação dos gargalos ou entrega do serviço, em até três dias úteis, isso é compreensível. Todas as ações citadas são consideradas cruciais para a estratégia da organização e são passíveis de bonificação.
Conclusão
O alinhamento de metas e o alinhamento de incentivos seguem paralelamente em uma organização e são fundamentais para o sucesso. O salário (sal) move os profissionais que, consequentemente, alavancam as empresas. Mas e você? O quanto está disposto a colocar de sal para atrair e manter os melhores os funcionários?
