CAMINHANDO SEM TURBULÊNCIA – dicas do bom gerenciamento

Dicas práticas que tornarão sua empresa mais produtiva e lucrativa que a deixarão preparada para qualquer momento de tempestade ou de tempo tranquilo com vento e mar calmos, serenos.

A. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Toda empresa necessita ter em seu caixa um valor tal que a deixe confortável para que sua operação (compra, estocagem, produção e venda de produtos ou serviços) não seja interrompida por não honrar seus compromissos com seus fornecedores e colaboradores.

Quando os prazos médios de pagamento que a empresa pratica com seus fornecedores e colaboradores e os prazos de pagamento dos impostos e taxas, fornecidos pelos governos, forem maiores que os prazos médios de recebimento do financiamento aos clientes, provavelmente, não terá grande necessidade de capital de giro.

Caso contrário, com os prazos médios de recebimento maiores que os prazos médios de pagamento, então a empresa estará pagando seus fornecedores antes de receber de seus clientes. Neste caso precisará de um maior volume de capital de giro, seja com capital próprio (aportado pelos sócios e investidores) ou de terceiros (bancos ou outras fontes).

Em poucas palavras, quando o ciclo de caixa é longo, a necessidade de capital de giro é maior e vice-versa. Assim, a redução do ciclo de caixa, significa receber mais cedo e pagar mais tarde. Ponto que não pode estar fora do radar de qualquer administrador por representar inclusive maiores gastos financeiro.

Vale ressaltar que não é trivial a gestão para a redução do ciclo de caixa, pois requer a adoção de medidas de natureza operacional, envolvendo o encurtamento dos prazos de estocagem, da produção, do financiamento dos clientes e alongamento dos prazos de pagamentos. Tudo isto precedido de exaustiva análise de causas e elaboração de robustos planos de ação que deverão ser rigorosamente acompanhados e com tratamento de eventuais anomalias estabelecido.

B. GERENCIAMENTO DO CAPITAL EMPREGADO

Obstinado gerenciamento dos seus estoques:

a. Como está o nível de estoque de matéria prima. Está elevado e consumindo desnecessariamente os escassos recursos. Está na hora de rever a política de compras? Há estoque obsoleto ou vencido? Como está o indicador de quebras e perdas?

b. O estoque de produtos em elaboração tem seu comportamento de acordo com o planejado ou a produção vem apresentando gargalos em algumas fases da operação. Precisamos rever o processo produtivo?

c. O estoque de produtos acabados necessita de uma maior intervenção no sentido de “zerar” algum estoque de baixa rotatividade? Precisamos ser mais agressivos nos descontos e promoções?

É chegada a hora de olhar para as máquinas trocando as de baixo desempenho, embarcando maior tecnologia na empresa. Vamos nos livrar dos veículos e equipamentos ociosos, bem como das instalações que trazem custos elevados e agregam pouco valor.

C. GERENCIAMENTO DOS INVESTIMENTOS

Comprar ou renovar as máquinas e veículos, aumentar o quadro de colaboradores, renovar os computadores, modernizar ou fazer benfeitorias nos imóveis são pontos que enchem os olhos de qualquer administrador, mas que precisa ser efetuado no momento adequado. Esta ocasião é ditada por um minucioso e rigoroso estudo de caso que deverá responder a algumas perguntas, entre as quais:

Para que vou fazer tal investimento? Quanto vai custar o exercício? De onde vem o dinheiro? Em quanto tempo terei retorno do investimento? Há outra forma de realizar o evento como aluguel, leasing?

 

D. GERENCIAMENTO DOS GASTOS COM PESSOAL

Por mais paradoxal que seja, ouso afirmar que as empresas, em sua grande maioria, não possuem um orçamento detalhado de gastos com pessoal, principalmente, um gerenciamento de quadro versus efetivo. É um sorvedouro de recursos, portanto atenção redobrada ao item.

Em empresas de menor porte temos um evento que muito preocupa qual seja o pró-labore do proprietário. Normalmente, a “retirada” é estabelecida considerando a quantia que o proprietário necessita para sua sobrevivência e não o que a empresa pode suportar. No mais das vezes, a prática é danosa e traz riscos à saúde financeira da organização precisando ser policiada.

E. GERENCIAMENTO DOS GASTOS – custos e despesas

Costumo dizer que o gerenciamento dos gastos deve ser conduzido de forma obsessiva pelos gestores de todos os níveis da companhia e alguns pontos devemos adotar para esta prática.

  • Mapear os seus custos e despesas considerando aqueles que são essenciais para a operação como um todo e os demais que chamaremos de supérfluos ou adiáveis;
  • Após este exercício e imperioso diminuir o consumo ou mesmo cortar o dispensável;
  • Negociar as taxas bancárias, aluguéis, preços de um modo geral, sem esquecer que ênfase exagerada em preços pode prejudicar a qualidade.

Tenha como premissa de gestão dos gastos que economizar é gastar bem.

F. GERENCIAMENTO DAS RECEITAS

As receitas trazem preocupações adicionais, pois além dos fatores exógenos que afetam seus resultados, há também aqueles internos que devem estar sempre presentes nas análises. Devemos ter respostas às questões:

  • É essencial que se conheça o índice potencial de consumo dos produtos do modo mais abrangente possível, em termos de cobertura geográfica e da participação de mercado em que se atua.
  • Deve-se analisar se a capacidade de produção está esgotada ou em que medida se faz o gerenciamento da ociosidade da planta. Conhece-se com elevado grau de acerto a previsibilidade da demanda.
  • Quais os planos de expansão em relação ao crescimento do mercado?
  • Qual o nível de conhecimento sobre a concorrência e a satisfação dos clientes? Por que o nível de competitividade não é satisfatório?
  • Lembrar sempre que preço alto para o mercado é reflexo de custo elevado de produção.
  • Há uma política de vendas bem definida com preços estabelecidos, com severa vigilância na concessão de descontos ou outros benefícios? Em outras palavras, as margens são preservadas?
  • Há uma política de priorização para os produtos que deixam maior margem, bem como forte atenção sobre aqueles que geram baixo lucro? Há um gatilho que se aciona para eliminar produtos de baixa agregação de valor?
  • A empresa deve conhecer o desempenho de cada vendedor dentro das respectivas regiões em que atua. Não pode haver predominância de um sobre os outros em termos de volume de venda. A produtividade deve, tanto quanto possível, ser uniforme.
  • O maior patrimônio da empresa, sem sombra de dúvidas, são seus clientes. Como são tratados os clientes ativos em termos de sua fidelização, ou seja, qual a participação no total de suas aquisições deve ser priorizada.
  • Quanto aos inativos, deve-se conhecer com profundidade as razões que os levaram a esta condição para neutralizá-las e recuperar o cliente perdido.
  • As áreas não atendidas têm sido mapeadas com exatidão e se conhecem as razões do não alcance destas áreas?
  • A força de vendas está bem administrada e treinada quando se fala, por exemplo, em frequência de visitas, conhecimento dos produtos à venda, importância de reter o cliente, importância de vender com resultados?

G. GERENCIAMENTO DO FLUXO DE CAIXA

O gerenciamento, ainda que obstinado e sistemático sobre o EBITDA, não nos traz todo conforto necessário ao pensarmos no Fluxo de Caixa. Isto porque nem tudo que está contabilizado no EBITDA converte-se automaticamente em caixa, pois devemos considerar que a sua contabilização é por competência, há inadimplências acarretando atrasos nos recebimentos, despesas não saldadas, tempestivamente. Por outro lado, há despesas e receitas que não estão no EBITDA e que influenciam, em larga medida, o caixa, tais como: despesas e receitas financeiras, pagamento de alguns impostos, amortizações de dívidas bancárias, entre muitas. Gerencie o EBITDA, mantenha o olho no Caixa e jamais negligencie os indicadores da atividade – contas a receber, a pagar e saldo de estoques.

Falta de liquidez é um dos motivos para se sair do mercado e para evitar-se a derrocada temos que ir ao mercado em busca de recursos quer através de empréstimos ou antecipação de recebíveis junto a bancos, administradoras de cartões ou outras empresas do mercado financeiro. Obtenção de recursos de terceiros não é uma prática condenável quando precedida de estudos de viabilidade aprofundados.

H. GERENCIAMENTO DOS INCENTIVOS ÀS EMPRESAS

O governo, através de seus órgãos especializados, BNDES, CAIXA ECONÔMICA, entre outros, dispensa boa parte do seu tempo criando programas e medidas de incentivo ao empreendedor de vários segmentos e tamanhos. Não deixe de acompanhar estas oportunidades usando-as, com parcimônia, bem verdade, pois são recursos de baixo custo.

I. GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO

A boa gestão tem como característica fundamental o pensar diferente, a coragem e mesmo sangue frio para buscar soluções inovadoras para ficar à frente da concorrência, olhar para o futuro, pensando fora da caixa.

Normalmente, a mola propulsora para novas proposições é a crise, a tempestade, os momentos difíceis que se atravessam. Isto, podemos dizer, não é inovação, é combate a incêndio.

Se os passos acima ditados forem seguidos com disciplina e constância de propósito o momento de dificuldade aguda, possivelmente, não chegará com tanta facilidade, mas com certeza trará momentos de inspiração para a constante melhoria das operações, pois haverá tempo para a criação que não será desperdiçado com combates aos incêndios.

Erico Barros

Erico Barros

Conselheiro e sócio do Aquila, é administrador com especialização em economia e finanças pela University of Cambridge e avaliação de negócios governamentais pela USP. Participou do Program for Management Development da Harvard University e integrou a 1° missão de executivos brasileiros ao Japão, em 1991. Atua há mais de três décadas com a gestão de organizações de diversos segmentos. Autor do livro técnico, Análise Financeira – Enfoque Empresarial (2016).

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