A revista Supermercado Moderno, veículo de referência para o segmento varejista, realizou um levantamento para evidenciar onde se concentram os problemas relacionados à execução de produtos, junto a mais de 200 gestores de diversas organizações. Para analisar as informações obtidas, identificar as causas-raiz e sugerir soluções, a publicação solicitou o apoio do sócio do Aquila e especialista no segmento, Newton Júnior.

O consultor salientou a importância das empresas atuarem de forma constante sobre as falhas de operação que irão impactar diretamente nos resultados financeiros, principalmente diante da perspectiva de cenário econômico em retração. Leia, abaixo, o texto completo.

Falhas na loja: principais erros e soluções

Quem nunca enfrentou problemas na execução de produtos que atire a primeira pedra. O dono protesta, o diretor comercial e a indústria também. O consumidor fica insatisfeito e os prejuízos se acumulam. Veja o que mostra uma sondagem de SM e o que pode ser feito para resolver o problema.

Execução correta do sortimento. Esse é o nome do jogo para quem quer ganhar vendas e rentabilidade. Não é de hoje que o varejista reconhece problemas no chão da loja para conduzir estratégias e planos envolvendo produtos. O que muitos ainda desconhecem é o tamanho do buraco. Sondagem de SM com 212 donos, diretores e gerentes de lojas mostra que falhas na execução geram ruptura, quebras, insatisfação do consumidor, baixa produtividade e, portanto, alta nos custos e perdas no faturamento e lucro.

Quase metade dos participantes da sondagem revelou não contar com processos bem definidos, líderes competentes e funcionários engajados. E a maioria aponta o setor de perecíveis como mais crítico (envolve as seções de padaria, açougue, hortifrútis, frios), além do processo de reposição como o mais alarmante. Em ano de economia fraca – como tende a ser 2015, conforme avaliação de muitos economistas –, garantir a eficiência operacional é ainda mais importante. Quem chama a atenção para o fato é Alexandre Ribeiro, diretor da R-Dias, assessoria para o varejo. “Não é novidade que altos índices de inflação e medo de desemprego fazem o consumidor reduzir suas compras. Resta ao varejista ganhar mais com menos”, ressalta. O caminho está no controle dos gastos e na busca de maior produtividade. Isso se conquista com processos, pessoas, indicadores e, de preferência, remuneração variável com base em metas individuais. Segundo Alexandre Ribeiro, o efeito pode surpreender. “Há redes que apresentam índices de quebra e ruptura tão acima da média do setor, que, ao agir para reverter a situação, conseguem gerar valor equivalente ao da abertura de uma nova loja”, afirma. Nas páginas seguintes, veja todos os resultados da sondagem de SM e soluções que vão ajudar a gerenciar melhor os produtos em sua loja. Não há sucesso sem um sortimento capaz de mobilizar a clientela. Mas atenção: é preciso coragem para abandonar certezas, eliminar práticas arcaicas, adotar novas fórmulas e desejar bem mais resultados do que já são obtidos.

Preço da ineficiência na loja

Ainda que o mix das lojas fosse exato; as negociações, excelentes; e a entrega de pedidos, impecável, nada funcionaria se loja e retaguarda falhassem. Imagine, então, o impacto nos resultados das fissuras na execução rotineira diante das conhecidas imperfeições de toda a cadeia. O próprio varejista aponta, em sondagem de SM, as mais graves consequências.

A falta de produtos nas gôndolas é o saldo mais grave da execução ineficaz nas lojas, segundo os próprios supermercadistas. Foi apontada por 71% dos entrevistados. Para Alexandre Ribeiro, diretor da R-Dias, isso é grave. “Afinal a ruptura costuma ser responsável por altos índices de perda de vendas e lucro, o que afeta a saúde do negócio”, alerta. A reposição precária, por sua vez, é a maior causa da ruptura. Tanto que 58% dos respondentes admitem falhas nessa atividade. Entre os maus exemplos estão falta de controle sobre o abastecimento das gôndolas – os depósitos das lojas são desorganizados e mal sinalizados (os produtos estragam, quebram, “se escondem”), há desrespeito à indicação de espaço para cada SKU em prateleira, os buracos na exposição são preenchidos levando à frente itens que já estavam na gôndola. “E nem sempre promotores da indústria são garantia de melhor abastecimento”, observa Newton Júnior, do Instituto Aquila. Ou seja, faltam processos, disciplina, monitoramento.

Mais de 30% das perdas do setor supermercadista têm nas quebras sua maior causa. Não é por acaso que 60% dos respondentes da sondagem SM apontam o problema como uma das implicações negativas de uma operação precária. Newton Júnior, do Instituto Aquila, lembra que os setores de hortifrútis, padaria, açougue, peixaria, congelados e resfriados apresentam os mais altos índices, não apenas por terem validade curta, mas por exigirem maior qualificação de quem atua nas áreas. Isso explica por que 65% dos participantes do estudo indicaram justamente os perecíveis como os mais afetados pela má qualidade da execução. Alexandre Ribeiro relaciona os erros mais cometidos: ignorar a temperatura indicada pelo fabricante no recebimento, armazenagem e exposição dos produtos, processar e expor mais alimentos do que o necessário, deixar de fazer a limpeza em balcões e expositores refrigerados, para evitar contaminação, rejeitar o sistema PVPS (primeiro que vence é primeiro que sai) no estoque e nas gôndolas.

Se faltam mercadorias, se o produto está estragado ou com má apresentação é difícil manter uma boa imagem. Se o pãozinho não é gostoso, os cortes de carne e frios são inadequados e a exposição parece confusa, a tragédia se anuncia. Acrescente ao caldeirão de calamidades vitrines de perecíveis sujas, peixes com aspecto ruim alimentos congelados em processo de descongelamento. Pronto: o negócio está por um fio. É verdade que são poucas as empresas que reúnem todos os desastres de uma só vez, mas apenas alguns deles já são capazes de empurrar o consumidor para o colo da concorrência. Examente por isso, metade dos supermercadistas ouvidos por SM aponta a insatisfação do consumidor como um dos mais graves reflexos das falhas na execução. Eles sabem que esse é o verdadeiro ponto nevrálgico.

Quase metade da carga horária de um profissional de loja é gasta em atividades irrelevantes para a empresa, conforme estudo da consultoria McKinsey. Essa constatação ajuda a compreender por que a baixa produtividade também figura entre as sequelas de uma operação cheia de falhas, segundo 45% dos varejistas que opinaram na sondagem. Para Alexandre Ribeiro, o problema costuma esbarrar na insatisfação do colaborador com a empresa, em função da falta de clareza sobre o que fazer, como, quando e em quanto tempo. A ausência de ações para motivá-lo e de ferramentas para medir o seu desempenho também contribuem para os erros e a baixa produtividade. Com algumas exceções, o que costuma se ver na operação de checkout, por exemplo, são registros incorretos de hortifrútis, devido à falta de treinamento do colaborador. Há ainda operadores que, para acelerar o atendimento, deixam de registrar item a item, gerando estoque virtual e, portanto, ruptura. A frente de caixa, aliás, é indicada por 31% dos supermercadistas como a área mais afetada pela má qualidade na execução.

Processos e pessoas: sempre eles

Embora 53% dos varejistas tenham declarado na sondagem de SM que suas empresas contam com processos bem definidos, 47% admitiram que ainda pecam nesse quesito. E é justamente essa falta de detalhamento claro de tarefas e responsabilidades que atravanca a execução na loja. Outros problemas dizem respeito às lideranças e à equipe. E todos passam por várias ações corretivas, sendo uma das mais importantes a criação de metas de desempenho. Nada menos de 70% dos entrevistados admitem não contar com metas. Para os especialistas é preciso criar indicadores operacionais e, a partir deles, as metas, de preferência associadas à remuneração variável. “Mas existe ainda resistência de muitas empresas em implantar sistema de recompensa para equipes de base”, afirma Newton Júnior do Institudo Aquila. “A maioria acredita que o investimento não compensa e esquece que aquilo que não se mede não é controlado e nem corretamente corrigido”, acrescenta.

• Deixar de ouvir os funcionários da loja é uma das razões que explicam a ausência de processos claros e que é fácil de resolver. Os profissionais são os responsáveis pelas tarefas operacionais, podem e devem contribuir para a formulação de cada procedimento
• Deixar de estabelecer com clareza os objetivos e resultados a ser alcançados por cada processo. O funcionário precisa saber por que faz determinadas tarefas e o que elas representam para o bom desempenho da sua seção e da empresa
• Não documentar as informações e ajustes relacionados às atividades gera o risco de os processos serem esquecidos e, com isso, improvisados. A consequência é retrabalho, queda na produtividade e na qualidade da operação
• Definir processos complexos e burocráticos, cheios de documentos e excessivo número de etapas é outro entrave. O melhor é simplificar para favorecer o entendimento e a prática. Processos ‘fáceis’ evitam ainda investimentos pesados em treinamento, além de retrabalho e insatisfação dos funcionários
• Não contar com indicadores que meçam o desenvolvimento de cada processo também provoca transtornos. Com eles, é possível identificar e agir rapidamente sobre os problemas, garantindo uma boa execução
• Não atualizar os processos, ignorando mudanças na operação ou no mercado também é um erro. É imprescindível que, uma ou duas vezes por ano, os processos sejam auditados para identificar a necessidade, ou não, de alguma alteração
• Gerentes e encarregados não se preocupam em entender os processos antes de replicá-los à equipe, o que pode levá-los a ensinar errado. Esse descuido gera retrabalho e compromete a credibilidade da liderança. A empresa tem de se preocupar com o treinamento de quem lidera, e o profissional precisa buscar conhecimento
• Liderança não entende exatamente o seu papel. Um bom líder deve saber ouvir, orientar, ensinar e motivar seus subordinados, bem como estimular a proatividade e oferecer feedbacks constantes. Quando isso não acontece, falta treinamento e coach ou o profissional não é apto para ocupar a posição
• Um bom líder não pode ter sua rotina focada em atividades operacionais. Esse papel é dos subordinados. Seu dever é desenvolver estratégias para melhorar a execução dos processos e dos resultados. Gerentes e encarregados não podem centralizar tarefas
• O controle de processos é atribuição dos gerentes e encarregados. Quando esquecido ou mal realizado, resulta em improvisos. O ideal é que, periodicamente, com um check list em mãos, os líderes confiram o desenvolvimento das atividades de seus colaboradores
• O acesso das lideranças a ferramentas tecnológicas é um ponto subestimado por muitas empresas. Os softwares podem ajudar no controle de atividades e na produtividade
• A avaliação das lideranças também costuma ser negligenciada. O ideal é um feedback 360 graus, que permita ao profissional ser avaliado também por seus pares e colaboradores
• Funcionário desmotivado é frequente nas lojas e um dos problemas para as falhas na execução. E isso se deve à pouca importância que a própria empresa confere a eles. Explicar a relevância do papel e das atividades de cada um é um bom começo
• Falta de conhecimento técnico e de entendimento das tarefas é outro obstáculo aos bons resultados. As empresas devem treinar suas equipes, mesmo que elas busquem novas oportunidades no mercado. Turnover alto não pode ser pretexto para evitar os investimentos. Convém distribuir manuais de operação com a rotina diária (passo a passo, tempo médio de cada tarefa e escala de horário). O uso de recursos visuais, com esquemas simples também é boa ideia
• Encarar como ‘dinheiro jogado fora’ a inclusão do pessoal da base em um programa de remuneração variável, vinculado a um sistema de metas, é um equívoco. Segundo Alexandre Ribeiro, da R-Dias, desde que os indicadores, que serão usados para estabelecer as metas, estejam maduros, o retorno de tal investimento é líquido e certo

Revista Supermercado Moderno – 24 de fevereiro de 2015 – Negócios, por Viviane Sousa