Gastos no identificados – una invitacion a gastar mal

La máscara de “gastos diversos”, “otros gastos”, “gastos generales” y similares.

No hay sentido en hacer previsiones o establecer metas en estas cuentas. ¿Por qué?

Toda empresa debe tener su plan de cuentas estructurado de tal forma que los gastos de cualquier naturaleza, relativos a la operación y administración, estén clasificados por aplicación y por centro de costos.

En caso de haber algún gasto no identificado en las cuentas, este debe ser esporádico, puntual y de importe pequeño. Además de eso, estos gastos deben ser autorizados y justificados en el nivel de responsabilidad competente y debidamente explicados al momento de realizar la presentación de resultados y de las cuentas mensuales.

No quiere decir que las cuentas de este tipo sean prohibidas, pues los gastos esporádicos y puntuales no justifican por su costo, la creación y mantenimiento de cuentas específicas para cada uno de ellos. Sin embargo, es importante resaltar que no se debe hacer previsión de lo que no se conoce – si no son referentes a la operación, no son previsibles. Ocurriendo tales gastos, deben ser rigurosamente vigilados y jamás contabilizados en cuentas/centros de costo sin un responsable asignado. No se admite la asignación de un responsable para “gastos no identificados”.

Gastos “impuestos por la matriz”

En algunas ocasiones son identificados los gastos, en que el costo es decidido por la casa matriz, nos referimos principalmente a las multinacionales, donde el proveedor contratado por la matriz cobra costos que podrían ser cubiertos localmente sin perder la calidad. En estos casos, se trata de una situación delicada, pues no conviene cambiar a la empresa por el trabajo local, debido a que ya hay una relación de confianza entre la casa matriz y el proveedor contratado, además de la necesidad de mantener los mismos criterios para todos los contratos.

Por lo tanto, es necesario analizar la situación, presentando hechos y datos a la matriz, y probando que este costo elevado impacta el resultado final y el producto, disminuyendo la competitividad necesaria para la permanencia en el mercado. Después de presentar estos hechos, es posible sugerir que la diferencia entre el precio local y el precio contratado sea pagada por la matriz, pues la realidad local es diferente y la contratada es vital para los fines deseados por la casa matriz. En último caso, al menos la matriz sabrá sobre este costo adicional que es pagado todos los meses.

Gastos que se dicen “estratégicos”

A veces vemos gastos que se dicen “estratégicos”. Debe ser extremadamente crítico el análisis de estos dispendios para que se confirme si son realmente estratégicos y necesarios.

Por ejemplo, una planta industrial que ocupa cerca del 40% del área de su terreno total, lógicamente paga limpieza, conservación, vigilancia, impuestos, y todo lo demás, por la totalidad de la propiedad, y no solo por el área donde está instalada.

Al preguntar por qué un gasto es tan alto sobre tanto espacio ocioso, la respuesta casi siempre es la misma – “es una decisión estratégica”, por tratarse de un espacio vital y necesario para una futura expansión.

Esto no está mal, desde que siempre y cuando se presenten hechos y datos para justificar la decisión estratégica, en vez de solamente el “feeling” de que un día habrá algún programa de expansión. Y que se demuestre que los gastos adicionales no están comprometiendo los resultados de la organización, el desempeño del producto en el mercado, o cualquiera de los stakeholders.

Los gastos con estas características deben ser separados del gasto global y analizar si es oportuna su continuación y principalmente, se debe reflexionar sobre quien será el responsable de ellos, porque probablemente el mercado no los absorberá aumentando los precios.

Si los gastos no son oportunos, deben ser eliminados o excluidos, evitando desde el inicio, la transferencia de la incompetencia gerencial para el precio del producto, al esperar que el consumidor los pague, llevando a prejuicios fundamentales para la gestión empresarial.

Erico Barros

Erico Barros

Conselheiro e sócio do Aquila, é administrador com especialização em economia e finanças pela University of Cambridge e avaliação de negócios governamentais pela USP. Participou do Program for Management Development da Harvard University e integrou a 1° missão de executivos brasileiros ao Japão, em 1991. Atua há mais de três décadas com a gestão de organizações de diversos segmentos. Autor do livro técnico, Análise Financeira – Enfoque Empresarial (2016).

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