Gestão por Processos

Independentemente do tamanho da organização, seus objetivos e público alvo nenhuma empresa produz e entrega seus produtos ou serviços sem que haja processos ao longo da cadeia produtiva.

Processos finalísticos são aqueles destinados a cumprir a missão da empresa (comprar, produzir, vender, transportar), fazer com que a razão da existência da companhia seja cumprida. Enquanto os de apoio ou suporte são aqueles que, como o nome diz, apoiam as atividades fim para a consecução dos seus objetivos (recursos humanos, almoxarifado, contabilidade, contas a pagar, entre outros).

Em uma visão simplista, os processos finalísticos existem para atender a um cliente externo enquanto os de apoio dedicam-se a atender um cliente interno, que, logicamente, atende a um cliente final. Existindo processos que não atendem a nenhuma das duas hipóteses está na hora de reflexão sobre a sua existência. Qual a razão de sua existência além de produzir custos?

img01
Figura 1 – Visão dos processamentos

O que difere a maturidade de gestão das empresas, em se falando de processos é que nas organizações com gestão mais aprimorada os processos estão desenhados, mapeados e acompanhados. De modo alternativo, a menor maturidade na gestão por processos é que são tratados, informalmente, muito embora também sejam executados e conhecidos. Não é difícil concluir quanto aos danos nos resultados financeiros e operacionais a falta de gestão dos processos.

Os processos são elementos fundamentais para o sistema de gestão da organização, notadamente por envolverem vários órgãos, diferente áreas e pessoas, em momentos diferentes. A condução de um processo é de forma horizontal com nascente e foz bem definidas e não guarda, necessariamente, relação com o organograma, conforme figura abaixo.

Figura 2 – Gerenciamento horizontal dos processos

Afirmamos, sem medo de errar, que o gerenciamento dos processos, vale dizer gestão da rotina, em conjunto com a gestão financeira são os ingredientes fundamentais para o sucesso de qualquer organização.

A baixa produtividade da área, departamento ou mesmo da sociedade pode ser descrita em função dos processos:

  • Não documentados e mapeados trazendo em seu bojo os seguintes desvios:
    • Perda do conhecimento em caso de evasão de colaboradores que detinham o conhecimento da matéria;
    • Dificuldades no treinamento dos novos colaboradores por falta de material didático.
  • Não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos:
    • Acarretando, destarte, eventual perda de qualidade, pois, etapas do processo podem ser suprimidas;
    • Aumento de custos por adição de tarefas não preconizadas ou necessárias;
    • Aumento de risco com acidentes do trabalho;
    • Interfaces expostas a gargalos e anomalias evitáveis.
  • Não gerenciados e não aperfeiçoados de maneira sistemática e contínua.
    • Não havendo a documentação não o que se falar em auditoria dos processos e procedimentos;
    • Erros e omissões ficarão no julgamento baseado em “achismos” e não em fatos e dados;
    • Dificuldade em nomear os donos e gestores dos processos, considerando que os processos são interfuncionais, na maioria dos casos;
    • Dificuldade em definir responsabilidades e estabelecer os procedimentos operacionais padrão;
    • Não atualizados sistemática e constantemente.
  • Não alinhados com os produtos/serviços produzidos e entregues, considerando a pouca visão do inter-relacionamento entre processos finalísticos e de apoio.
    • Dificuldade, portanto no tratamento das anomalias;
    • Dificuldade também no planejamento e descrição das atividades e tarefas.

Podemos concluir que fazer a gestão por processos alavanca a produtividade, reduz custos, retém o conhecimento produzido ao longo dos tempos a valores elevados.

Todavia gerenciar processos não se resume a desenhar seus fluxos ou mapear as atividades e tarefas ou identificar os locais onde se desenrolarão as atividades, muito menos dar um “nome pomposo” ao processo.

A gestão por processos exige muito mais, a saber:

  • Informações acuradas e levantadas tempestivamente sobre os itens de verificação e controle. Talvez seja melhor admitir um pequeno erro nos números e tê-los com rapidez a recebê-los 100% certos, mas com semanas de atraso. Quanto mais precoce é a ação corretiva tanto mais efetivo será o sucesso.
  • Conhecimento através de análises assertivas sobre tais números em busca de melhorias constantes ou ataque eficaz a anomalias encontradas. Somente analisando os números é que incorporamos conhecimentos a nossa gestão;
  • Sabedoria agir com ações sábias, através de planos de ação robustos em busca de resultados cada vez mais surpreendentes.
  • Gestão exigindo rituais de gestão, sistemáticos e perenes, para manter o ritmo de perfeição dos processos em andamento. Em poucas palavras, padronizar no sucesso e extirpar as anomalias assim que detectadas para que não se tornem problemas crônicos.

Vamos aos poucos nos familiarizando com os diversos conceitos que compõem a matéria

  • Macroprocesso é uma união de processos que fazem com que as grandes atividades da empresa aconteçam e que podemos exemplificar como sendo a gestão dos recursos humanos, gestão da logística de uma organização;
  • Processo é parte deste macroprocesso e como exemplo podemos citar recrutamento e seleção, cargos e salários, gestão da frota;
  • Subprocesso é um desdobramento do processo que poderia ser a contratação de funcionários especialistas, operacionais, manutenção das viaturas;
  • Atividade é parte de um processo / subprocesso que poderia ser identificado, neste exemplo, como contratação de motoristas, técnico sênior de informática, compra de peças de reposição para manutenção.
  • Tarefa é a menor divisão do trabalho e exemplificamos como, aplicar testes, publicar anúncios em jornais, cadastrar fornecedores.

Esquematicamente, mostramos uma árvore onde a hierarquia é evidenciada:

Erico Barros

Erico Barros

Conselheiro e sócio do Aquila, é administrador com especialização em economia e finanças pela University of Cambridge e avaliação de negócios governamentais pela USP. Participou do Program for Management Development da Harvard University e integrou a 1° missão de executivos brasileiros ao Japão, em 1991. Atua há mais de três décadas com a gestão de organizações de diversos segmentos.

Compartilhe:

Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter